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2016年人力资源管理师一级基础练习题

[日期:2016-04-13]   来源:宁夏人才培训网  作者:宁夏人才培训网   阅读:838次[字体: ]

1.简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。

  答:1)传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段(20世纪20年代开始至20世纪50年代后期)。其特点是:①人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道,企业人事管理的制度体系逐步趋于完善;②管理工作的范围不断扩大和深入,由一般行政性、事物性管理扩展到员工招聘、人员测试和挑选,员工绩效评估以及有效激励的薪资福利管理;③企业雇主由以工作效率为中心,转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法;④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

      2)现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段(20世纪60年代开始至20世纪70年代)。其特点是:①人事管理的范围继续扩大;②各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责;③企业人事管理不仅对内部的员工负责,也必须对外部的社会和政府负责,不断提高员工的职业生活质量;④企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念,进入人事管理。

      3)现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段(20世纪80年代以后)。其特点是:人力资源管理在现代企业中已经上升到主导的地位,它日益受到人们的普遍重视,成为现代企业管理的中心和重点。

2.说明战略性人力资源管理的概念、基本特征和衡量标准。

  答:(1)概念:战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段,以全新的管理理念,在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下,将人力资源管理提升到企业战略管理的高度,实现了管理职能和角色的根本性转变,最终确立以可持续发展为目标,以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

      (2)基本特征:1)将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标,由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求,提升到企业发展的战略层面,使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。它具体可以区分为:人力资源总体战略规划以及与之配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划。

  2)集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身,从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。战略性人力资源管理基于以下五种理论:①一般系统理论。员工的知识技能是“投入”,员工的行为是“转换”,员工的满意度和绩效是“产出”。②行为角色理论。③人力资本理论。人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平,人力资本投资收益率远远高于物质资本投资的收益率。④交易成本理论。⑤资源基础理论。

  3)人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变。①组织性质的转变。在企业组织中各个层级都设立人事部门,但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下,承担着人事管理的服务性和咨询性的参谋部门。每个层级的人事部门除受到直线部门的指挥和监督外,还直接隶属于上一层级的领导,人事部门具有半独立性的地位,既具一定的参谋性又具一定的决策性。人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门,已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。②管理角色的转变。从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。③管理职能的转变。人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能是基础和起点,它要支撑企业日常的生产经营活动正常运行,实施企业短期的年度计划,保障基本经营目标的实现。④管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性的战略管理的转变,交易性实务管理只强调“用正确的方式方法做好事情”,而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法做正确的事情”。

  战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生质的飞跃,更加突出:①管理的开放性和适应性;②管理的系统性和动态性;③管理的针对性和灵活性。为满足更高更新管理目标的实现,要求战略性人力资源管理采用和选择系统的、权变的管理模式,因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想的境界。

  (3)衡量标准:①基础工作的健全程度;②组织系统的完善程度;③领导观念的更新程度;④综合管理的创新程度,从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面,是否有所更新、有所变化、有所发展;⑤管理活动的精确程度。

  3.简述战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系。

  从以下几个方面入手,分析研究战略性人力资源管理的基本特征,从而正确地把握战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系。

  1)将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标,由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求,提升到企业发展的战略层面,使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支持系统。在人力资源规划方面,从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划,提升到广义的人力资源规划,即为了提高企业核心竞争力,增强企业总体的竞争优势,从企业经营战略出发,制定企业总体的人力资源战略规划。企业人力资源战略规划是由多方面、多层次的规划组成,它具体可以区分为:人力资源总体战略规划以及与之配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划。

  2)战略性人力资源管理基于以下五种理论:

  ①一般系统理论。该理论认为,人力资源管理是一个组织中的子系统,它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能,提升组织效能。②行为角色理论。该理论认为,一个员工的行为与其他员工相联系,进而产生可以预测的结果。③人力资本理论。该理论认为,人力、人的知识和技能是资本的一种形态,人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平,人力资本投资收益率远远高于物质资本投资的收益率。④交易成本理论。这种理论认为,企业会选择适当的管理形式和组织结构,使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。⑤资源基础理论。这种理论认为,组织存在三种基本资源,即物质资源、人力资源和组织资源。人力资源管理对企业中的人力与组织资源(如组织结构、组织制度、组织内外的社会关系)具有巨大的影响力,人力资源管理是获得企业竞争优势的主要工具。也有专家认为,战略性人力资源管理是建立在理性选择(RationalChoiceTheories)和用户基础(Constituency-BasedTheories)两种理论基础之上的,前者包括如前所述行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。代理理论认为,人力资源管理采用战略管理的模式会给公司带来巨额利益,比如在薪酬策略上,采用以绩效为基础的计酬方法,提倡3P(岗位、绩效与报酬)管理模式。而后者包括制度管理(InstitutionalManagement)和资源依赖(ResourceDependence)理论。

  实际上,如果从另一个角度去考察也不难发现,战略性人力资源管理兼收并蓄,荟萃了管理学、经济学、生理学、心理学、社会学、法学、政治学、工程学等多种学科的最新研究成果和精华,从而形成了自己的理论和方法体现。

  3)人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变。企业人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理,再转变到综合的系统性战略管理,反映了几十年来现代人力资源管理实践和理论,从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程。它主要具有以下几个特点:①组织性质的转变。②管理角色的转变。

  近几年来,国外的一些人力资源管理专家,从管理程序、管理对象、管理期限(短期与长期)和管理性质(战术性与战略性)四个维度,剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。首先,从作业程序与短期的战术性操作的维度上看,人事经理是构建人力资源各项管理基础工作,组织绩效评估,进行薪酬制度设计,实施员工管理的行政管理专家;其次,从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看,人事经理是了解并尽可能满足员工的需求,使员工为企业做出贡献的领跑者、带头人,即领导者;再次,从员工与企业长期发展战略的维度上看,人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者、组织发展和组织变革的设计师、企业改革的代理入;最后,从长期发展战略与管理作业运作的维度上看,人事经理是企业经营战略合作伙伴,他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来,制定出适应企业内外部环境和条件的战略规划,而且能够运用各种工具和手段,对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈,最终保障战略规划目标的实现。③管理职能的转变。人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变,实质上是人力资源管理职能的转变。现代人力资源管理之所以能够不断地演进,其根本原因就在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能是基础和起点,它要支撑企业日常的生产经营活动正常运行,实施企业短期的年度计划,保障基本经营目标的实现;战略性职能是从企业的总体出发,立足全局,关注长远,力求管理理念、组织制度和方法的创新,不断提升人力资源竞争的优势。随着企业外部经营环境的变化,其战略职能的重要性正在日益增强。战略性人力资源管理职能的扩展,不但表现在纵向上,还表现在横向上。纵向的扩展是以经营性职能为起点,逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能。

  横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”,注重员工的劳动安全卫生和身体健康,发展到企业社会性职能即企业的社会责任,企业不但要奉公守法,保障公平公正,还要贡献社会,有益于社会的发展,提倡企业与劳动者的双赢,与社会同步发展。④管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性的实务管理到方向性的战略管理的转变,交易性实务管理只强调“用正确的方式方法做好事情”,而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法做正确的事情”。

  战略性人力资源管理的管理思想和管理模式上更加突出了:①管理的开放性和适应性。

  即人力资源管理要全方位地面对市场,不仅要考虑企业内部的条件,还要重视和适应企业所处的国内与国际环境。②管理的系统性和动态性。人力资源管理是企业总体系统的重要的支持分系统,企业的人力资源是处在一个不断发展与变化的系统中,人力资源管理需要随机应变,不断地变化管理方式方法。③管理的针对性和灵活性。人力资源管理对象的特殊性以及人力资源管理目标和要求的多样性决定了人力资源管理的针对性和灵活性。为了满足更高、更新管理目标的实现,要求战略性人力资源管理采用和选择系统的、权变的管理模式,因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想的境界。

  4.说明企业人力资源战略的概念、特点、构成及其主要影响因素。

  答:(1)概念:企业人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中,人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务,而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位,将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。人力资源战略规划则定义为:它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上,从企业的全局利益和发展目标出发,对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。

  (2)特点:①目标性;②全局性;③计划性;④长远性;⑤纲领性;⑥应变性、竞争性和风险性;⑦精神性,人力资源是软件,属于哲学的精神范畴;⑧可变性、可调性。企业其他的职能性战略,如技术开发、生产制造、供应销售等战略规划运作的周期长、见效慢,而人力资源战略却具有更大的弹性和灵活性,运作的周期短、见效快、潜力大、效益高。

  (3)构成:1)总体战略,也称公司战略,其战略重点是公司内的资源如何有效配置组合和合理分配,各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势,根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业,进入新的领域等。

  2)业务战略,也称竞争战略、经营战略,是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。

  3)职能战略,是涉及公司各个职能部门(如生产、技术、人事、财务、供应等),充分发挥其功能,以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。

  人力资源战略规划按照不同的标志可以做出如下区分:从时限上可区分为长期战略和中短期战略。长期战略即指5年以上的人力资源总体战略规划,中短期战略即在近期的3~5年以内所采取的战略决策,或者称之为人力资源策略。从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。

  (4)主要影响因素:

  1)企业外部环境的分析:①劳动力市场的完善程度;②政府劳动法律法规的健全程度;③工会组织的作用。

  2)企业内在条件的分析:①企业文化;②生产技术;③财务实力。

  5.简述人力资源策略与经营策略的关系,以及人力资源战略规划设计的要求。

  答:(1)人力资源策略与经营策略的关系:企业的人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导作用,而且它与企业的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系。企业竞争策略的制定与实施,是以发展提高自身的核心竞争力,保持竞争优势为导向的。

  企业竞争优势的保持和提高,有赖于企业团队的信念和行为,即有赖于企业人力资源的状况。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件,但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引,才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系,是企业员工整体行动的指南,它为员工的行为指明了方向,规定了具体的行为标准,并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的,是受鼓励的。总之,人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分,是为企业发展战略和经营目标服务的,也是根据企业文化的发展方向拟定的。企业的发展和竞争策略目标的实现,将是具有自身特色的入力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。

  (2)人力资源战略规划设计的要求:企业人力资源战略规划的设计,应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。①信念是企业文化的内涵,属于精神范畴;②远景是企业发展的宏伟蓝图,即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业;③任务是企业所肩负的责任和义务,以及对社会和客户的承诺;④目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位;⑤策略是实现战略的具体措施和办法。

  6.说明企业内外部环境分析,以及人力资源战略的决策、实施与评价的内容。

  答:(1)企业内外部环境分析:①人力资源外部环境分析。主要是对社会、经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析;②人力资源内部能力分析。企业人力资源内部能力分析,是从企业人力资源的现状出发,通过全面深入的分析,了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势,为人力资源战略的确定提供依据。

  (2)人力资源战略的决策:当外部环境遇到良好的机遇,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定扭转型战略;而当企业人力资源具有较强的优势时,则应采用进攻型战略。当外部环境遇到巨大威胁,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定防御型战略;而当企业人力资源具有较强的优势时,则应确定多样型战略。一项成功的人力资源战略,不仅要紧紧把握住全局性和关键性的问题,还需要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡,才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性。具体包括:①人员招募、甄选、晋升和替换的模式;②员工个体与组织绩效管理的重点;③员工薪资、福利与保险制度设计;④员工教育培训与技能开发的类型;⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划;⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。

  (3)人力资源发展规划的实施内容:①认真组织落实;②实现企业内部资源的合理配置;③建立完善内部战略管理的支持系统;④有效调动全员的积极因素;⑤充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。

  (4)人力资源发展规划的评价内容:评价的具体内容是:企业战略使命与战略目标的执行情况,在战略实施过程中局部工作与全局工作的协调配合以及具体运作的情况,对影响战略实施的主要因素及其变化情况,每个部门和员工对战略目标的实现所做出的贡献。通过对这些情况的分析评价可以全面掌握战略实施的进度和所取得的业绩及成效;人力资源战略与企业总体发展战略以及其他职能性战略的配套性和统一性,即对其实际发挥的作用做出评估。

  7.简述企业集团的概念、特征和优势。以及产权结构、治理结构和组织结构的特点。

  答:(1)概念:企业集团是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体。它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物,是企业之间横向经济联合发展到一定阶段之后的必然结果。

  (2)特征:①企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。②企业集团是以产权为主要联结纽带。③企业集团是以母子公司为主体。企业集团的主体是核心层和紧密层。核心层就是集团公司,实质上具有控股公司、母公司性质,也就是核心企业;紧密层是若干全资子公司、控股公司。④企业集团具有多层次结构。

  (3)优势:①规模经济的优势;②分工协作的优势;③集团的“舰队”优势;④“垄断”优势;⑤无形资产资源共享优势;⑥战略上的优势;⑦迅速扩大组织规模的优势;⑧技术创新的优势。

  (4)产权结构:企业的产权结构可以分为两个层次:①法人股东和个人股东之间的结构;②法人股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个:一是为了对公司的控制;二是为了选择对公司的治理结构。

  (5)治理结构:企业法人治理结构包括:①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排;②股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排;③对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法;④企业出现危机时,法人股东的行为方式。

  (6)组织结构的特点:

  1)直线职能制组织结构的基本特点是:①将公司的计划管理职能与执行职能分开,设立若干职能参谋部门,以协助执行机构制定经营计划,提供决策支持。但是,职能部门没有直接的指挥权利。②职能管理部门与业务执行机构均由公司领导直接指挥和协调。③对规模较大的公司实行“例外原则”,即公司领导对日常事物授权下级管理人员处理,而保留对例外事项,重要事项的决策权和监督。

  2)事业部制组织结构的基本特点:①按企业的产业或产品类型将业务活动组合起来,成立专业化的生产经营单位。每个事业部都具备产品和服务的生产经营全过程,为企业贡献利润。②纵向关系上,按照“集中决策,分散经营”的原则处理高层领导与事业部制之间的关系;③横向关系上,各事业部均为利润中心,独立核算、自主经营,各事业部间的经济往来遵循等价交换的市场原则,内部结算。

  3)控股子公司制组织结构的基本特点:①该组织结构是母子公司的管理体制,母公司是控股公司,子公司可以是若干个,是被控股公司。②母公司控股子公司,既可以是相对控股,也可以是绝对控股。③母公司是对子公司即可通过控制股权直接管理,又可通过子公司董事会以及增减子公司股份来进行控制。

  8.说明企业集团的管控模式,企业集团组织结构的概念、类型、影响因素分析的方法,集团总部各类职能部门的设置。分析其存在问题的方法,以及总部组织结构再造的主要程序。

  答:(1)集团管控的三种基本模式。①财务管控型。财务管控型也称财务管理型或财务控制型。它是指集团总部主要负责集团的资本运营,做好内部的财务规划、投资决策和实施监控,进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。下属企业只要达成财务目标就可以,而一般不介入具体业务和管理行为。在实行这种管控模式的企业集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。但同时,财务投资者也往往倾向通过投资组合、资本运作构筑产业链条,从而实现集团价值的最大化。②战略管控型。战略管控型也称战略管理型或战略控制型。它是指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的战略并从集团业务协调整合角度提出意见、进行修改,再交由下属企业执行。集团的主要目标是保证集团整体利益的最大化,总部职能主要集中在进行综合平衡、提高集团的综合效益。因此,有人将该模式形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。③运营管控型。运营管控型也称操作管控型或操作控制型。一般来说,实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部,对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管,各项业务操作和职能管理非常深入。因此,集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门,也设置了覆盖全集团的职能管理部门。因此,有人将该模式形象地表述为“上是头脑,下是手脚”。

  (2)企业集团组织结构的概念:企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。更具体地说,是在具有企业集团运作性质和特点的前提下,集团总部与下属公司的部门设置,责权利关系,各层级间的联结方式,以及处理责权利关系过程中所形成的关系形式。现代大型企业集团的组织结构不仅随着企业集团的战略呈现明显的动态适应性特征,而且,内部组织结构也具有多样性的特征。

  (3)企业集团组织结构的类型:①直线职能制:将领导直接指挥和职能人员的业务指导相结合。②事业部制:是把机制引入公司内部,按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位,实行集中指导下分散经营的一种组织管理模式。③控股子公司制:它是在公司总部下设若干个子公司,公司总部作为母公司对子公司进行控制,根据出资额承担有限责任。

  (4)影响因素分析的方法:

  1)外在影响因素的分析。企业集团组织结构的类型多样化,但影响集团组织结构变化的外在因素却是共同的,主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法。

  ①市场竞争。企业集团间的竞争由于市场的狭小和企业的增多而日趋激烈。特别是近年来企业集团间高层次的竞争空前激烈,表现为整个集团层次上的相互竞争,尤其是各集团核心层大企业之间的激烈竞争。市场竞争引起的企业集团成员企业的破产或被兼并,使得企业集团进行组织结构的调整,或是重新选择核心企业,或是增加集团的控股比例等。

  ②产业组织政策。产业组织政策的一般目标是维护市场的有效竞争,以提高资源在产业内的配置效率。政府为实现产业组织政策而采取的手段主要有:a.控制市场结构,即对各个产业的市场结构的变动实行监测、控制和协调,维持某种合理的市场结构,改变不合理的市场结构,并防止不合理的市场结构的产生;b.控制市场行为,即对企业市场行为进行监督、控制和协调,以维护市场竞争的公正性,防止并控制不正当竞争;c.直接改善不合理的资源配置。实现产业组织政策手段中的控制市场行为,对企业集团组织结构具有直接的影响,因为这种控制市场行为的手段包括了禁止和限制竞争者的市场独占以及对企业规模的限制。

  ③反垄断法。反垄断法对企业集团组织结构的影响最大,反垄断法从司法上对企业的垄断行为作了限制,主要内容包括:解散已经形成的垄断企业;限制企业进行横向或纵向的企业合并,防止生产过度集中而形成新的垄断企业;企业购股,转移业务达到一定规模时,必须申请或呈报,得到认可方可行动,禁止成立控股公司和违法占有股份。

  2)内在影响因素的分析。影响企业集团组织结构变化的内在因素主要包括共同投资、经营范围和股权拥有。

  ①共同投资。企业集团为了解决某些投资项目所需资本庞大、投资期限长、风险很大的问题,共同投资建立一个新企业。共同投资公司形式上是股份公司,它的持股方式不同于日本的典型方式——法人相互持股,而是由一部分法人单方面占有,其特点是排斥他人。共同投资公司的设立,可以从企业集团内部强化成员企业间的联结纽带,同时加快集团成员企业规模扩大和实力的增强。

  ②经营范围。经营范围的扩大,可以有多种形式,如横向扩大、纵向扩大和混合扩大。横向扩大就是从事与集团原有行业不相关的行业经营,纵向扩大就是向集团原有行业的上游与下游方向扩张,混合扩大就是从事与集团原有行业不相关的行业经营,同时向集团原有行业的上游与下游方向扩张,呈现全方位扩大。对横向扩大和纵向扩大要加强人事参与和控股,对混合扩大则人事参与和控股要同时进行。

  ③股权拥有。企业集团的股权拥有是与集团的发展战略紧密相连的。集团对成员企业股权拥有多少的变化,会使企业集团组织结构发生变动,增加或减少控股企业,调整协作(关系)企业的数量。

  3)集团组织结构的变化趋势。伴随着组织结构的复杂化,集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增多,并且已成为企业集团的一种结合方式。同时,由于市场竞争的日趋激烈,集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。企业集团内半紧密型和松散型成员企业的迅速增多,是与资金借贷型和业务协作型组织结构联结方式的大量出现有关的。因为传统的层层控股型和环状持股型联结方式一定要拥有股权,而资金借贷型和业务协作型联结则具有广泛的社会性。业务协作型联结方式,主要是指企业集团的内部各成员企业之间通过经常性的或建立在长期协议基础上的业务协作而形成的联结方式。业务协作型的业务范围主要包括:①生产的分工和协作。这种情况主要发生在垂直联合型的企业集团中,由核心企业与有关零部件生产加工企业签订长期合作协议,加工企业根据协议要求,生产并保证提供核心企业所需的零部件和有关加工服务,同时就具体的价格、规格、质量和服务等方面,由双方共同商定,并一般以核心企业的意见为主。②技术上的联合研究与开发。这种情况发生在产品技术存在互补性的企业集团中,以某一系列产品的研究开发为纽带,将在有关技术各有所长并在产品生产经营上具有共同利益的企业联合起来,通过联合研究、开发和生产,形成一定形式上的联结。③原材料采购或产品销售方面的协作,即企业集团内数家企业通过签订长期的原材料联购或产品联销协议,或者共同委托一家商业公司承担上述联购联销长期业务,由此形成企业间的联结。

  (5)集团总部各类职能部门的设置:企业集团职能部门的设计可选择以下两种形式:

  1)依托型。依托型也称依附型的职能机构。是指由一家实力雄厚的主体企业职能机构同时作为企业集团本部的职能机构,即所谓“两块牌子,一套管理人员”的管理体制。其基本模式如下图所示。

  “两块牌子”是指主体企业的牌子和企业集团的牌子并存;“一套管理人员”是指主体企业的职能机构同时也是企业集团本部的职能机构,既负责主体企业日常的管理工作,又负责集团本部日常的管理工作,并指导集团其他成员企业的管理工作。主体企业职能科室根据所承担的集团本部管理工作量的大小,兼管集团管理工作的形式各不相同,有的职能科室是指定专人负责集团的管理工作,有的职能科室则要设立专门科组负责集团的管理工作。也有一些实际上是“两块牌子,一套半管理人员”。就是说,除了由主体企业的职能机构同时作为企业集团的职能机构外,再设一个专门负责集团联营事务的办公室,协调、指导主体集团各职能部门中负责集团管理工作的人员和科组,分工合作,共同搞好企业集团的管理工作。比如,二汽集团就是这样的。其优点是:①减少管理层次,精简机构和人员,提高工作效率;②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉,容易开展工作,且由于集团公司、核心企业具有雄厚的实力,可以作为企业的后盾;③具有较大的权威,容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点是:①集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重,再兼管集团的管理工作,工作量增大,容易造成失误;②集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因,容易忽视其他成员企业的利益,或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业,而不敢果断地.处理问题。

  2)独立型。它是在各成员企业之上建立一套独立的、专门的企业集团的职能部门,负责集团的管理工作,指导、协调各成员企业的生产经营活动。这种管理体制适用于由行政性公司或企业性公司转变过来的企业集团,或者由若干实力大体相等的企业组成核心层的企业集团。

  股份制企业集团也以采用这种独立型职能机构的管理体制为好。其优点是各职能部门职责明确,层次清楚,一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高的强有力的集团管理系统。企业集团独立型职能部门的设计可参见下图。

  企业集团职能部门一般应具有以下职权:①根据集团负责人的布置,为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案;②拟定集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划,经集团协商议事机构决定后,分工合作,负责组织实施;③根据协商议事机构的决策,集中人财物力,开展攻关活动,包括重大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场的开拓等;④根据协商议事机构的决策,从实现本集团的经营战略的需要出发,打破成员企业“大而全”“小而全”的格局,对成员企业的生产经营进行优化组合;⑤对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导,做好集团的经济活动分析工作,不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题,提高经济效益;⑥抓好成员不能单独处理的有关业务工作。

  (6)分析其存在问题的方法

  1)对集团总部职能问题的分析。①总部定位不清。集团总部的部门是整个集团的核心,发挥着十分重要的战略性作用。很多企业集团总部整天忙于简单的事务性工作,势必会成为不断旋转的“陀螺”,被各种基础工作所困扰,效率低下,无暇顾及集团的战略规划和战略发展,难以发挥总部作为集团首脑的作用。②缺少关键职能。集团总部是整个集团的战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心、文化中心,因此,集团总部部门设置必须体现出这些核心的关键性职能,才能最大限度地发挥出集团总部的核心作用。

  2)对集团总部架构的分析。在集团总部的组织架构设计上主要存在以下问题:①总部组织结构层次过于单一;②集团总部的组织结构庞大;③集团所属部门设置不合理。

  (7)总部组织结构再造的主要程序

  1)集团总部主要职能的再造。集团总部通过制定统一的发展战略和长期规划指导集团及下属子公司的投资活动,下属公司可提出具体投资方案,但最后必须经过集团总部的同意才能组织实施。对于集团总部“虚设”的职能要根据实际需要予以落实;对于重复的职能要精简;对于管理层次过少导致管理幅度过大的情况,如有必要,则设置中间管理人员,实现上下级之间的有效沟通。对于职能划分不合理的结构要重新分析职能,把相近职能放在同一部门;对于组织职责不清的情况,要在分析基础上严格界定各部门职责;对于不同职能体系但放在同一部门的组织或岗位,应根据流程或职能的需要重新划分部门,随着集团发展的需要,按照职责明确的原则,就应该把财务和供应职能设置在不同的部门内。

  2)集团总部主要流程的再造。总部流程包括业务流程和管理流程两部分。首先,业务流程再造可以为集团总部创造新的价值。其次,业务流程再造可以有效化解集团总部的一些组织)中突。再次,业务流程再造是实现集团协同效应的需要。最后,业务流程再造可促进集团保持和发展核心竞争力。

  3)集团整体与总部类型的选择。①集团整体结构模式的选择。从组织结构的本质上来看,集团的组织结构包含直线职能制、事业部制和母子公司制三种基本形式。在对现有集团组织的基本模块进行划分时,可对集团组织结构进行还原,看看其组织结构到底属于哪一种类型或者哪几种类型的结合物。②集团总部主导类型的选择。总部组织结构一般可分为运作型、战略型和资本经营型,不同的总部对集团的控制权力各不相同,在对总部组织结构进行再造时,根据集团现状、集团掌握资源来选择企业一种或者是介于其中两种类型.之间的某个状态。对于现有的集团总部来说,先分析一下自身的组织和类型,再根据总部的资源和集团发展战略、定位选择合适的总部类型。

  4)加强组织结构再造后的人才管理。总部组织结构再造后,可能出现以下几种情况:①管理职能升级,进而带来高管职务的升迁;②岗位的调整,可能会使高管或其他人员职务降级;③由于部门裁减、合并,会产生一些冗余人员;④总部组织结构再造之后,还可能带来一部分人才的流失,特别是高学历、高素质核心人才的流失。人员职务调动和升迁,必然要求人员素质有所提升,才能适应新的岗位要求。同时,集团还必须考虑通过各种方式弥补这些人员因为职位变迁带来的心理上的不平衡。总之,集团应构建起有效的识才、选才、育才、用才、留才的人力资源管理机制。

  9.简述人力资本的含义和特征,人力资本管理与人力资源管理的关系,人力资本管理的研究对象、主体与客体,以及人力资本管理和人力资本战略的内容。

  答:(1)人力资本的含义:人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。

  (2)特征:①人力资本是一种无形的资本;②人力资本具有时效性;③人力资本具有收益递增性;④人力资本具有累积性;⑤人力资本具有无限的创造性;⑥人力资本具有能动性;⑦人力资本具有个体差异性。

  (3)人力资本管理与人力资源管理的关系:人力资源管理是经理人员对员工的管理。而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。它追求的是为实现一定的企业战略目标,通过人力资本与物质资本的理想配置,人力资本所有者与物质资本所有者有效合作,双方在企业这样一种经济组织内,通过双方的“结缘”为社会提供高质量的产品和服务,从而各自获得最大的收益。所以,人力资本管理既包括经理人员对员工的管理,即人力资源管理,也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。

  (4)人力资本管理的研究对象:广义的企业人力资本包括董事会成员——董事的人力资本、经理班子成员的人力资本和企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。

  (5)主体与客体:首先,每个员工都是其自身的人力资本的管理主体。其次,股东对董事会人力资本的管理。再次,董事会对经理层人力资本的管理。最后,经理层对企业内部人力资本的管理。

  (6)人力资本管理的内容:①人力资本的战略管理;②人力资本的获得和配置;③人力资本的价值计量;④人力资本投资;⑤人力资本绩效评价;⑥入力资本激励与约束机制。

  (7)人力资本战略的内容:企业集团人力资本战略规划是企业集团的职能战略,它是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划,是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大谋划,包括对企业集团人力资本的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。它是企业集团经营思想和实现企业集团总体目标在人力资本管理方面的集中体现,也是实现企业集团总体发展战略重要的保障。

  10.说明企业集团人力资本战略的制定与实施的模式,以及实施过程评价与控制的方法。

  答:(1)企业集团人力资本战略的制定:

  1)制定人力资本战略的基本方法:①双向规划过程。与企业集团其他职能战略一样,人力资本战略一般也要通过企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。②并列关联过程。并列关联过程是指人力资本战略制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。③单独制定过程。人力资本战略制定也可以单独进行,这也是一种常见的人力资本战略制定方法。

  2)行动计划与资源分配:①行动计划。行动计划既要说明如何传达和执行战略,也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。②资源分配。因为没有一定的投入,任何行动计划都将无法进行。人力资本支出一般包括:对人力资本收益的分配,如员工薪资、福利、股票、期权等;人力资本常规管理的费用,如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本等;企业集团人力资本投资,如培训费等。

  (2)实施的模式:①指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略,然后强制下层管理者执行。②变革型。这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。③合作型。该模式强调发挥集体的智慧,应用各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。④文化型。形成具有共同愿景和价值观的企业文化,使集团战略实施迅速,风险小,集团发展迅速。⑤增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。

  (3)实施过程评价与控制的方法:是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中,检查各项战略活动的进展情况,评价实施战略后的企业绩效,确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异,分析偏差的原因并进行纠正。人力资本战略的评价与控制,应当做好以下四个方面的工作:①环境评价;②问题确定;③战略制定;④行动计划和资源分配。

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